初の新卒採用でも短期間で選考体制を整え2人を採用

当社は1787年に米穀商として創業し、2006年の株式会社化を経て、現在は京都を拠点にお米の販売や飲食店の経営を行っています。従業員数はパートやアルバイトを含めて約150人で、経営陣と社員の距離が近いアットホームな社風が特徴です。

コロナ禍以前の採用活動は、欠員が出た際にキャリア（経験者）採用で補充していく手法が基本でした。しかし、感染症拡大の影響で飲食店の営業が制限されるなど外部環境が急変した際、それまでの組織戦略の課題が浮き彫りになりました。

当時のキャリア（経験者）採用は職種や役割を限定したスキル重視の採用であったため、社員に理念や文化が十分に浸透しておらず、急激な変化を受け入れる風土が育っていませんでした。そのため、事業を継続するために一時的な配置転換をお願いした際、該当社員の理解が思うように進まず、一部で離職も生じました。さらに、当時の20代社員は1人のみで、若手人材の確保も急務でした。

この経験から、スキル重視のキャリア（経験者）採用には限界があると痛感しました。組織の持続的な成長のためには、若手を確保し、当社のイズムをしっかりと浸透させていくことが不可欠だという強い危機感を抱くようになり、新卒採用の立ち上げへと舵を切ることになりました。

とはいえ、当時は社内に人事部がなく、新卒採用のノウハウも全くありませんでした。そこで、かねてより交流のあった関係者を通じて学情に相談しました。当時の当社は学生に対する知名度が低かったこともあり、地域に密着したアプローチが必要不可欠でした。

京都に根ざした採用サービスを利用して採用活動を進めるのであれば学情が適していると判断し、まずは就職博への出展から始めることにしました。

初めてのイベント出展となる就職博に向け、約3か月の限られた期間で準備を進めました。当時は全くのゼロからのスタートでしたが、学情の営業担当から手厚いサポートを受け、面接の設計から広報用パンフレットの作成に至るまで、採用活動に必要な仕組みを一気に構築していきました。

準備を進める中で大切にしたのは、採用の目的を明確に言語化することです。新卒採用を単なる人員補充の「手段」とするのではなく、「将来の中核人材として組織を活性化させるためのポテンシャル採用」と位置づけました。その上で自社の強みと課題を棚卸しし、選考では入社後の活躍を見極めるための「社風適合性」を一番の基準に据える軸を固めました。

実際の採用活動では、Ｒｅ就活キャンパスと就職博を連動させた施策を展開しました。その結果、初年度は約400人のエントリーを獲得し、会社説明会には40〜50人が参加。その後、約30人が面接に進み、最終的に当社の社風に合致した2人の学生の内定・入社に至りました。採用の基盤がない状態からのスタートでしたが、学情のサポートもあり初年度から採用を実現できました。

採用の仕組みづくりと並行して大きな壁となったのが、実務を担う社内体制の構築です。当時は人事部が存在せず、新卒採用を進めるためには、現場のマネージャー層に面接や説明会の運営に協力してもらう必要がありました。しかし、それまでキャリア（経験者）採用しか経験がなかった社内に対して、なぜ今新卒採用が必要なのかという目的を共有し、現場を巻き込んでいくプロセスには難しさもありました。

学情の営業担当に相談したところ、「選考の場に現場の社員を巻き込み、自社のリアルな雰囲気を作らなければ、求める社風適合の見極めにはつながらない」というアドバイスを受け、現場を巻き込むための具体的な進め方も提示してもらいました。

さらに、同じ京都で新卒採用を実践している他社の人事担当者とオンラインで引き合わせてもらいました。こうした機会を通して実践的なアドバイスをもらえたことは、当社の新卒採用立ち上げを進める上で大きな支えとなりました。

新卒採用に対して全社的な協力が得られるようになった大きな要因が、社長にうまく関わってもらえたことでした。具体的には、月に1回開催する進捗報告会に社長にも参加してもらい、採用の状況や課題を直接伝えるようにしました。

加えて、役員会議やマネージャー会議の場に学情の営業担当にオンラインで参加してもらい、他社の取り組み事例を直接説明してもらった経験もあります。地域の具体的な事例が示されたことで経営層にも現状が伝わり、社長自らが現場の協力を後押ししてくれるようになりました。

社風適合性を見極めるため、当社のありのままの姿を伝える選考フローの構築を進めました。例えば、会社説明会では新卒2年目の若手社員をリーダーに抜擢し、企画や運営を任せています。事業の説明にとどまらず、若手社員と社長の対話を交えながら、現場の空気感が伝わるよう工夫しました。

その後の選考では、志望度や適性を見るために、例えば「5年後のお米×AIの事業プラン」や「新しい店舗の企画」といった実践的な課題を設定しています。ただし、単に課題を課すだけでなく、事前に1対1のオンライン面談を実施し、課題の意図の共有や理解を深めるフォローも行います。

この面談は応募者が最終選考に臨むための準備のステップと位置づけており、当社のビジネスや社風への理解を深めてもらうために、必要に応じて当社の飲食店への訪問を勧めるなど、一人ひとりに合わせた丁寧なコミュニケーションを心がけています。

さらに、当社は入社をゴールではなくスタートと捉え、内定から入社までの約半年間、いわゆる「ゼロ年次」の時期に、月に1回のペースで自己分析ワークを実施しています。入社理由や実現したい目標を見つめ直す機会を設けることで、入社後のギャップをなくすことにつながると考えているからです。

また、田植えや稲刈りといった社内イベントへの参加も促し、入社前から既存社員との関係構築を図っています。こうした取り組みの結果、新卒社員の定着率は高く推移しており、初期に入社した社員は現在、若手を牽引する存在へと成長しています。

新卒採用の立ち上げ期にノウハウを持たない状態から基盤を構築していく過程で、学情の営業担当による伴走型のサポートは非常に有効でした。特に参考となったのは、一般的な情報源からは得にくい、地域企業の具体的な実践事例です。

同じ地域に根ざした企業がどのように採用課題を解決したかという実例を共有してもらったことで、経営層の理解や社内協力体制の構築をスムーズに進められました。当社の状況に合わせたサポートを得られたことで、新卒採用を早期に軌道に乗せられました。

学情のサービスには、地域で働きたい明確な志望を持つ学生が多く集まっていると感じています。事前に企業分析を行い、目的意識を持ってエントリーしてくる学生の割合が高い傾向があり、明確な理由を持たない応募が少ないため、結果として選考過程におけるミスマッチの軽減につながっています。

また、就職博では、会場に学情のスタッフが多く配置されており、運営面のサポート体制が整っています。出展経験が浅い企業でも、的確なフォローがあることで、当日の学生との接点創出に集中して臨めます。

中小企業を取り巻く採用環境は厳しさを増すと予想されますが、引き続き新卒採用を継続していく方針です。将来の中核人材となる若手社員が活躍できる組織を作っていくためにも、新卒採用の継続は重要だと考えています。

これまでに構築した体制をベースにしつつ、学生の価値観の変化に合わせて採用スタイルを柔軟にアップデートしていく必要性も感じています。カジュアル面談の導入など、新しい手法を取り入れていく予定です。今後は、キャリア（経験者）採用とのハイブリッド運用を維持しつつ、組織の変革と持続的な成長を進めていきます。

※記事内容は取材当時のものです（2026年6月）